Il Toyota Production System è anzitutto un sistema che ha al centro l’uomo. Lo ha affermato ieri, mercoledì 20 novembre, Yoshihito Wakamatsu a conclusione del terzo Lean Society Forum della Fondazione CUOA, dal titolo “Sviluppare la leadership per fare la differenza”, che per due giorni ha riunito autorevoli esperti mondiali di lean strategy e lean leadership, con presentazioni di case history di note aziende internazionali.
Wakamatsu, esperto lean di fama mondiale e uno degli ultimi discepoli di Taiichi Ohno, il padre fondatore del Sistema di Produzione Toyota, ha tenuto la Lectio Magistarlis “Il valore delle persone nel Toyota Production System”. Il guru giapponese ha evidenziato che il TPS «viene ancora male interpretato come un insieme di approcci tecnici, ma nella sua sostanza è “un sistema per l’uomo”. Le aziende che lo applicano solo dal punto di vista tecnico possono anche aumentare il fatturato, ma non avranno un reale e duraturo vantaggio. Toyota è un’ azienda con una previsione di utile per il 2014 di +10%, risultato ottenuto anche e soprattutto perché al centro del sistema produttivo vengono posti l’uomo, la sua autonomia e la sua responsabilità. Un ruolo importante viene quindi giocato dal manager, che all’interno dei reparti produttivi deve creare un ambiente in grado di estrarre l’ingegno e il meglio di ognuno. Perché un’azienda abbia successo occorre avere rispetto per le persone e per il giusto utilizzo del loro tempo: 8 ore per lavorare, 8 ore per dormire e 8 ore per la vita privata».
Nel corso della giornata sono intervenuti anche John Drogoz, professore dell’Università del Michigan e Luciano Attolico, co-fondatore e Lean Master di Lenovys sul tema dell’urgenza del cambiamento profondo in azienda a partire dalla leadership e sulle metodologie per renderlo duraturo. Drogoz ha sottolineato l’importanza di «avere in azienda un coach che conosca le regole del gioco, che abbia sperimentato un percorso prima di insegnarlo. La lean leadership, quindi, non è teorica, ma è frutto dell’esperienza». Attolico ha evidenziato che il sistema lean «permette di legare il benessere emozionale del singolo con la performance aziendale, ottenendo il massimo risultato con il minimo sforzo. Infatti, il sistema azienda influenza sempre il sistema individuo e viceversa».
Il forum ha visto la presentazione di case history di importanti aziende nazionali e internazionali. Il Gruppo Ethos, 205 collaboratori, ha dato vita al primo lean restaurant d’Italia. La trasformazione snella è partita in considerazione dell’importanza del contatto con il cliente e del servizio eccellente nell’attività ristorativa, in relazione al problema di un fisiologico tournover del personale. È stato adottato il modello formativo della “piramide rovesciata”, in cui in azienda “tutti pensano”, tutti sono responsabilizzati, coinvolti nelle decisioni e nella caccia agli sprechi. Sono stati creati 50 team di miglioramento, che hanno coinvolto l’80% del personale di sala. Questi alcuni dei risultati più rilevanti: riduzione del 70% delle scorte di vino, del 90% degli errori nella consegna dei piatti, dell’80% della rottura di bicchieri.
BNL – Gruppo BNP Paribas, gruppo che con circa 200.000 dipendenti ed una presenza in tutti i continenti, è una delle realtà bancarie più importanti a livello internazionale. In modo quasi pioneristico per l’ambiente bancario, a partire dal 2006 il gruppo ha intrapreso un percorso di trasformazione lean inizialmente nelle attività di Operations fino ad arrivare al Front Office. ll brand name programma è A.C.E. (Accrescimento Continuo dell’Efficacia) mutuato dal gioco del tennis, di cui il Gruppo BNP Paribas è uno dei principali sponsor a livello mondiale. ACE, infatti, rappresenta nel tennis il servizio vincente, il punto ottenuto bene al primo colpo, con la massima efficacia ed efficienza. Dal 2007 al 2012 sono stati lanciati quasi 400 progetti lean e coinvolti più di 3 mila collaboratori. I risultati più significativi hanno riguardato la riduzione degli errori e del lead time, l’introduzione e la diffusione dell’on time delivery, l’innalzamento della customer satisfaction.
PSA – Peugeout-Citroen ha intrapreso il percorso lean nel 2000 grazie ad una joint venture con la Toyota, a partire dalla necessità di ridurre i tempi di realizzazione di un’auto. Da qualche anno la conversione lean ha riguardato anche le vendite e i concessionari, con ottimi risultati. Presente in 160 Paesi, l’azienda ha un fatturato 55,4 Mds€, è il 2° costruttore in Europa per i veicoli ibridi, con un market share del 12,7%, 3 milioni di veicoli venduti, di cui 38% fuori Europa, oltre 200.000 persone nel mondo. Nel 2012 l’azienda ha messo le basi per un rimbalzo industriale e commerciale, puntando per il 2015 ad un incremento delle vendite al di fuori dell’Europa del 50%.
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